曾經(jīng)有理論認(rèn)為，中小企業(yè)的管理靠企業(yè)家，大型企業(yè)的管理靠機(jī)制，國(guó)際化企業(yè)的管理靠的是企業(yè)文化。按照這種觀點(diǎn)，似乎只有大企業(yè)才能理解企業(yè)文化的重要性了。

    中國(guó)的企業(yè)普遍規(guī)模不大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中短期行為盛行，因而國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)五花八門。把企業(yè)文化看得很神秘，花大力氣建設(shè)者有之；視企業(yè)文化為無(wú)用或可有可無(wú)者有之；利用企業(yè)文化維持現(xiàn)有體制的功利者也有之。

    企業(yè)文化能“建設(shè)”出來(lái)嗎？我的觀點(diǎn)是：不能！企業(yè)文化是隨著企業(yè)家的影響，慢慢自發(fā)形成的。一個(gè)善于創(chuàng)新的管理者，就會(huì)形成企業(yè)的創(chuàng)新文化；一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碚?，就?huì)形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化。如果管理者認(rèn)為準(zhǔn)時(shí)上班非常重要，那員工就不敢隨意遲到；如果老板喜歡和員工一起喝下午茶，那么即使老板不在，員工也會(huì)“自覺”維持這種文化。企業(yè)里的新人，幾乎是無(wú)能力扭轉(zhuǎn)局面的，他們要么是逐漸被同化，所謂的“近朱者赤，近墨者黑”；要么是不適應(yīng)環(huán)境而選擇離開。

    不久前，在一個(gè)有30多家企業(yè)參加的企業(yè)文化年會(huì)上，企業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化的高談闊論，反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的真實(shí)狀況。從大道理上講，企業(yè)家們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)是趨同的——企業(yè)文化是企業(yè)賺錢之外的精神動(dòng)力，是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素；企業(yè)的成功，有賴于企業(yè)文化生生不息的延續(xù)；文化對(duì)企業(yè)有引導(dǎo)作用，這個(gè)無(wú)形資產(chǎn)會(huì)為企業(yè)拓展很多的有形資產(chǎn)。

    實(shí)際上，每家企業(yè)的企業(yè)文化又具有明顯的差異性。遠(yuǎn)大空調(diào)總裁張躍認(rèn)為，自已天生要強(qiáng)的性格，是遠(yuǎn)大文化個(gè)性的表現(xiàn)；方正集團(tuán)的背景，使方正的企業(yè)文化有著很強(qiáng)的校園文化色彩——愛國(guó)、科學(xué)、民主；海爾用“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的口號(hào)濃縮了海爾的企業(yè)文化；攀鋼集團(tuán)則用一句“不想爹，不想媽，一心想著攀枝花”的口號(hào)，來(lái)反映自己帶有很強(qiáng)的時(shí)代烙印的企業(yè)文化。

有學(xué)者認(rèn)為，對(duì)企業(yè)文化追求的動(dòng)力，與企業(yè)財(cái)力增長(zhǎng)成正比。企業(yè)文化是個(gè)系統(tǒng)工程，是長(zhǎng)期培養(yǎng)的結(jié)果，它不是工具，拿來(lái)就能用。延續(xù)企業(yè)文化挑選相近的接班人，才能與時(shí)俱進(jìn)。所有知名企業(yè)家都會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)考察其繼任者的做事方式、人格力量、思想體系，以便企業(yè)文化能夠得到保持和發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)里管理成本最低、效用最持久，而又最難發(fā)揮效益的東西！