1984年云南魯布革水電站工程是中國第一次應(yīng)用項目管理的實踐。魯布革的實踐， 沖擊了我國傳統(tǒng)的建筑工程管理體制，沖擊了人們的觀念. 如今魯布革不僅僅是個地理概念，還是個經(jīng)濟概念，甚至是個項目管理大變革的概念…… 

1987年國務(wù)院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經(jīng)驗，具體有四條：第一，核心是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標投標；第二，工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理；第三，施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗；第四，科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。魯布革的管理經(jīng)驗對中國的工程施工管理能力的提升有著很大的推動作用。

大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、條件時間，各職能部門推薦備選名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，然后統(tǒng)一由項目經(jīng)理安排。日本承包商只從日本帶來了20多名管理人員，工人和工長都是國內(nèi)施工企業(yè)提供的；他們的施工設(shè)備也并不比國內(nèi)的先進，卻創(chuàng)造出來比當時國內(nèi)施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設(shè)備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產(chǎn)效率。國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)在視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在與管理”。同一支隊伍，在不同的管理形式下能產(chǎn)生迥然不同的效果，創(chuàng)造令人難以置信的效益。

二十世紀八十年代中期，云南魯布革水利電力工程，日本大成建設(shè)公司以低于標底43%的報價中標，龐大的建筑施工隊伍，就是在為數(shù)寥寥的日本大成公司管理人員的指揮下，一改以往施工質(zhì)量平平、工作效率低下的舊貌，創(chuàng)下了優(yōu)質(zhì)、高速、低成本的佳績。因此，先進的管理理念、方式和優(yōu)秀的管理人才，以及持續(xù)不懈的技術(shù)創(chuàng)新，正是一個企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的優(yōu)勢所在。工程項目管理系統(tǒng)的組成、項目管理經(jīng)驗、項目運作能力好比電腦系統(tǒng)，性能好的系統(tǒng)就能更好的運行附加的軟件或其他文件，就能提高工作效率。

我們要認真總結(jié)經(jīng)驗，提高思想，不斷深化認識?？朔图m正當前存在的一些錯誤做法和傾向。結(jié)合自身實際情況來引用學(xué)習(xí)魯布革的項目管理經(jīng)驗。